戰略變革專(zhuān)家阮貴輝教授的研究發(fā)現，中層經(jīng)理并非那些通常認為的普普通通、缺乏想象力并抵制新想法的人，而是企業(yè)重大變革時(shí)最高效的助手。
實(shí)際上，優(yōu)秀的中層經(jīng)理團隊也是企業(yè)實(shí)現持續創(chuàng )新和成長(cháng)的核心保證要素。從機制上持續完善中層經(jīng)理的選用育留，激發(fā)他們對企業(yè)的熱愛(ài)，讓他們積極有效地投入工作，在工作中實(shí)現自己的價(jià)值和意義， 這是企業(yè)健康向上發(fā)展的基礎，也是企業(yè)家們應該要著(zhù)重思考的。
為了徹底改變公司的發(fā)展方向，把經(jīng)理們組織起來(lái)是實(shí)現公司愿景的關(guān)鍵所在。你需要的是具備創(chuàng )業(yè)精神、能干的、靈活的執行者。那應該依靠誰(shuí)呢？是中層經(jīng)理！很驚訝吧。
“中層經(jīng)理”會(huì )讓人聯(lián)想到那些普普通通、缺乏想象力并抵制新想法的人。但最近的一項研究表明這些經(jīng)理人——比總裁低兩級，比一線(xiàn)員工高一級——卻是企業(yè)重大變革時(shí)最高效的助手。他們知道如何把事情做好，如何冷靜地溝通，如何不斷地在變化中微妙地進(jìn)行平衡。
惡意中傷中層經(jīng)理會(huì )使企業(yè)在艱難的轉型中處于危險境地；對他們加以肯定則能確保轉型成功。
“中層經(jīng)理”這個(gè)詞常讓人聯(lián)想起這樣的平庸之才：一個(gè)想象力過(guò)于貧乏、搞不出更好的東西且頑固地保守現狀的家伙——或者更糟一些，一個(gè)阻撓其他人對組織進(jìn)行優(yōu)化的家伙。
大眾媒體和幾代變革管理顧問(wèn)強化了這樣的說(shuō)法。想主動(dòng)引入重大變革嗎？那就要小心中層經(jīng)理——他們是變革的最大阻力。想重構業(yè)務(wù)流程嗎？那就從掃除中層經(jīng)理入手——他們不過(guò)是中間人而已。直到最近，那些花時(shí)間閱讀管理實(shí)踐書(shū)籍，而不去觀(guān)察經(jīng)理們實(shí)際工作狀態(tài)的人，可能都會(huì )得出結論：中層經(jīng)理注定被消滅或者應該被消滅。
但是，千萬(wàn)別就這樣把中層經(jīng)理辭掉。最近，我剛完成了一項對中層經(jīng)理長(cháng)達六年的研究——特別是組織在徹底變革期間，中層經(jīng)理的角色問(wèn)題。為了得出研究結果，我把中層經(jīng)理定義為比 CEO 低兩級、比一線(xiàn)員工和技術(shù)人員高一級的經(jīng)理。這項研究做了大量在崗觀(guān)察，對200多名中高層經(jīng)理進(jìn)行了深入訪(fǎng)談，還對一項案例研究加以討論。結果可能會(huì )讓你感到吃驚。
研究發(fā)現，中層經(jīng)理對公司徹底變革的實(shí)現做出了非常有價(jià)值的貢獻——這種貢獻未被大部分高層經(jīng)理承認。這些貢獻主要體現在四個(gè)方面：
首先，中層經(jīng)理經(jīng)常提供有價(jià)值的創(chuàng )新想法，他們有能力并且愿意去實(shí)現這些理念——只要有人聽(tīng)取；
第二，他們比大多數高層經(jīng)理更懂得如何進(jìn)行非正式的溝通，這使得實(shí)質(zhì)的、持久的變革成為可能；
第三，他們理解雇員的情緒和情感需要，因而能夠保證變革的動(dòng)力；
最后，他們能夠處理延續性和變革之間的緊張關(guān)系——避免組織陷入極端的惰性，或極端的混亂。
當然，并非每個(gè)組織的每個(gè)中層經(jīng)理都是模范。但我要說(shuō)，如果高層經(jīng)理忽略中層經(jīng)理的角色——任意降他們的職，則企業(yè)實(shí)現根本變革的可能性將大大降低。當企業(yè)遭遇重大變革時(shí)，中層經(jīng)理可能是“角落辦公室”經(jīng)理最有力的同盟。
說(shuō)到預想和實(shí)施變革，中層經(jīng)理在組織中處于一個(gè)獨特的位置。他們接近日常的運營(yíng)、顧客和一線(xiàn)員工——比高層經(jīng)理更接近——因此他們比任何人都清楚問(wèn)題出在何處。同時(shí)，他們又離一線(xiàn)工作足夠遠，因此能夠看到大局，把握住解決問(wèn)題和促進(jìn)增長(cháng)的可能性。整體看來(lái)，中層經(jīng)理比高層經(jīng)理在職能范圍、工作經(jīng)歷、地域分布、性別以及種族背景上更加不同，因而他們的洞察力也更不同。所以，中層經(jīng)理是一片能為企業(yè)發(fā)展和變革帶來(lái)創(chuàng )新想法的肥沃土壤。事實(shí)上，中層經(jīng)理的想法常常比他們的老板要好。
我曾研究過(guò)一家大型電信企業(yè)。幾年前當這家企業(yè)開(kāi)始實(shí)施一項徹底的變革計劃時(shí)，公司為117個(gè)獨立項目提供了資金支持。高層經(jīng)理提議的項目有80%未達到預期或完全失敗。而中層經(jīng)理提議的項目有80%取得成功，每年產(chǎn)生至少3億美元的利潤。其中有這樣一個(gè)項目，一位有著(zhù)20年資歷的老員工說(shuō)服高層經(jīng)理，對公司出售并檢修的網(wǎng)絡(luò )連接和網(wǎng)絡(luò )基礎設施提供定期維護，這對公司的財務(wù)和運營(yíng)都將帶來(lái)好處。這個(gè)想法很簡(jiǎn)單，但是克服辦公室政治的障礙卻不簡(jiǎn)單。中層經(jīng)理為這個(gè)建議的實(shí)施一步步鋪平了道路。首先，找上級經(jīng)理爭取資源證明這個(gè)想法在技術(shù)層面上是可行的，然后組建一個(gè)小團隊創(chuàng )建標準的工作流程和技術(shù)，最后游說(shuō)組織中的其他團隊接受這個(gè)變革提議。最終，單單這個(gè)項目就在頭幾年為公司凈賺約1千萬(wàn)的利潤。
在我研究的其他企業(yè)里，中層經(jīng)理在激發(fā)創(chuàng )新方面同樣很成功。例如，中層管理團隊開(kāi)發(fā)了“超爽干啤”，這項創(chuàng )新產(chǎn)品使日本啤酒制造商——朝日啤酒贏(yíng)得了新的市場(chǎng)份額。這項成功為這家在不景氣中掙扎的企業(yè)的起死回生奠定了基礎。當摩托羅拉需要在不到一年的時(shí)間內——這種項目通常需要兩三年——為一個(gè)客戶(hù)的手機用戶(hù)開(kāi)發(fā)一種無(wú)線(xiàn)數字系統時(shí)，又是一群中層經(jīng)理宣布這可以做到并且真的做到了。
這里，或許你會(huì )搖搖頭，說(shuō)：“我無(wú)法從中層經(jīng)理那里得到這樣的結果。”也許沒(méi)錯。但問(wèn)題多半與中層經(jīng)理無(wú)關(guān)，而可能出在你身上。當我越是近距離觀(guān)察企業(yè)，就越是看到高層經(jīng)理無(wú)法傾聽(tīng)中層經(jīng)理意見(jiàn)的例子。好的想法經(jīng)常在見(jiàn)到陽(yáng)光之前就死亡了。
當我越是近距離觀(guān)察企業(yè)，就越是看到高層經(jīng)理無(wú)法傾聽(tīng)中層經(jīng)理意見(jiàn)的例子。好的想法經(jīng)常在見(jiàn)到陽(yáng)光之前就死亡了。
為什么呢？對幾家公司的深入研究表明，存在這樣一種惡性循環(huán)。如今，企業(yè)界人士把職業(yè)流動(dòng)與適應性聯(lián)系在一起，他們重視流動(dòng)性。經(jīng)驗豐富的中層經(jīng)理被視為公司的“恐龍”，因為他們總是能找出事情無(wú)法完成的理由。高層經(jīng)理亦相信這一傳統觀(guān)念，因而不愿意將中層經(jīng)理當作值得信賴(lài)的、知識淵博的顧問(wèn)。由于他們“明白”中層經(jīng)理天生拒絕變革，因此他們只是假裝傾聽(tīng)。（甚至那些宣稱(chēng)應該把中層經(jīng)理納入戰略思維的高層領(lǐng)導，也很少將這樣的花言巧語(yǔ)化作行動(dòng)。）反過(guò)來(lái)，中層經(jīng)理知道沒(méi)人會(huì )聽(tīng)取自己的意見(jiàn)，因而當起“順從的小孩”。他們絕不付出努力去尋求變革，因為他們知道，如果失敗了將遭受懲罰。他們不愿引起高層經(jīng)理的注意。
當公司請來(lái)咨詢(xún)顧問(wèn)的時(shí)候，事情常常會(huì )變得更復雜。咨詢(xún)專(zhuān)家可能提出中層經(jīng)理早已嘗試過(guò)的方案——這個(gè)方案第一次并未成功，因此很有可能再次失敗。進(jìn)而，中層經(jīng)理并不情愿與咨詢(xún)專(zhuān)家共享他們豐富的實(shí)踐經(jīng)驗，因為咨詢(xún)專(zhuān)家顯示出一副“勝人一籌”的態(tài)度，他們在高層主管面前把中層經(jīng)理形容為笨拙的“明日黃花”——通常這樣，咨詢(xún)顧問(wèn)才能證明他們的高昂收費和合同續簽是合理的。中層經(jīng)理已經(jīng)太多次看到他們的好想法被這些咨詢(xún)顧問(wèn)提交給高層經(jīng)理——或許只是比他們當初包裝得更漂亮。即使這些想法被采用并成功實(shí)施，中層經(jīng)理也得不到任何信任，因此循環(huán)加劇。得不到信任是普遍存在的問(wèn)題。就在這家電信公司實(shí)施徹底變革時(shí)，一個(gè)新的領(lǐng)導團隊成立了。上層主管非常聰明地把產(chǎn)生新想法的任務(wù)交給了一群資深中層經(jīng)理，事實(shí)證明他們的想法比高層經(jīng)理更現實(shí)、更能創(chuàng )造利潤。但是外界并不這么看，股東和媒體認為是新團隊收拾了殘局，扭轉了公司局面，從某種意義上可以這樣認為，但他們并沒(méi)法獨自去做這些事，他們并沒(méi)有收拾殘局。
除了提供創(chuàng )新理念，中層經(jīng)理的獨特之處使他們適合與組織中的其他人溝通變革項目。變革計劃分為兩個(gè)階段——設想和執行。當然，失敗常常發(fā)生在第二個(gè)階段，人們不太了解中層經(jīng)理在這一階段發(fā)揮的核心作用。變革項目的成功實(shí)施要求組織內部的溝通清晰而且強大有效，中層經(jīng)理可以做到這一點(diǎn)，因為他們在公司有最為良好的社交網(wǎng)絡(luò )。許多中層經(jīng)理的職業(yè)生涯是從操作員或者技術(shù)員開(kāi)始的，隨著(zhù)時(shí)間的推移和各種各樣的崗位輪換，他們建立了一張寬廣深厚的關(guān)系網(wǎng)，他們知道別人都知道些什么，以及如何把事情做好。他們的關(guān)系網(wǎng)包含口頭約定、相互幫助，這為高效率的中層經(jīng)理提供了大量非正式的影響力。
當然，高層經(jīng)理也有自己的社交網(wǎng)，但是這個(gè)網(wǎng)絡(luò )并不強大，因為他們在公司的時(shí)間較短。例如，我前面提到的那家電信公司，許多領(lǐng)導任職時(shí)間還不到四年。相比之下，大部分中層經(jīng)理在公司工作了8年多——即使看到一名有30年資歷的中層經(jīng)理也并非不尋常。我研究的其他公司也顯示了相似的模式。
別低估了這些在職的家伙。由于員工們認為“新人”不熟悉運營(yíng)因此難以打破常規，所以他們常常埋怨徹底的變革計劃。當這種情況發(fā)生時(shí)，新高層經(jīng)理的新想法得不到任何支持，除非他們把這些想法與經(jīng)驗豐富的中層經(jīng)理的管理技巧和聲望結合起來(lái)。
例如，當一班新的管理者接手拯救惠普公司的Santa Rosa系統部門(mén)時(shí)——該部門(mén)生產(chǎn)電子系統的檢測與測量設備，他們召集了8位中層經(jīng)理去了解員工對于當前領(lǐng)導層的看法（負面），以及客戶(hù)對于這個(gè)部門(mén)業(yè)績(jì)的看法（負面）。反饋結果還是比較公正詳細的，如一位經(jīng)理所說(shuō)，讓人“如履薄冰”，但這也讓經(jīng)理能夠隨時(shí)調整變革提議。由于之前曾被多次問(wèn)到戰略和運營(yíng)方面的問(wèn)題，中層經(jīng)理更好地了解了高層團隊的目標，并因配合高層的意圖而感到更加的舒服。最終的結果是，這是讓?zhuān)龋修D機最快的一次部門(mén)變革。
如果具有良好社交關(guān)系和聲望的中層經(jīng)理真誠地接受變革計劃，他們將巧妙而委婉地向組織里的其他成員宣傳這一計劃。他們知道哪些團隊或個(gè)人最需要參與這個(gè)計劃，以及如何向不同的人進(jìn)行不同的推廣。例如，當一家企業(yè)想改變向顧客提供電信服務(wù)的方式時(shí)，工程部的中層經(jīng)理會(huì )向銷(xiāo)售和運營(yíng)部的同事求助。他和這兩個(gè)部門(mén)的同事相知多年，他利用了這種長(cháng)期關(guān)系，而他的同事能使顧客相信新的方式更好，從而給予工程部經(jīng)理以支持。這種通過(guò)中間人協(xié)調工作的方式對變革能否成功實(shí)施和變革實(shí)施的速度至關(guān)重要。
由于擁有良好的社交網(wǎng)，中層經(jīng)理運用他們擅長(cháng)的溝通協(xié)調技巧在工作小組乃至整個(gè)公司推廣了變革計劃。我研究過(guò)一家大型公共事業(yè)單位，當時(shí)他們正在實(shí)施放松管制的決策，中層經(jīng)理必須用員工熟悉的語(yǔ)言把高層經(jīng)理徹底變革的計劃講給他們聽(tīng)。他很快發(fā)現官方話(huà)語(yǔ)對這些人不會(huì )產(chǎn)生任何影響，他們往往對組織變革冷嘲熱諷。所以工作之余，他選擇讓工人們感到輕松的社交和運動(dòng)場(chǎng)合，積極地和他們一個(gè)個(gè)溝通。對不同的人說(shuō)不同的話(huà)，這種溝通方式對員工更有意義。員工們對這種另類(lèi)的方式有些驚訝，因為他們早已習慣于正式的層級關(guān)系，這削弱了大家對變革的抵制情緒。
另外一些中層經(jīng)理利用組織里的中間人——那些同事信賴(lài)的使者——以友好的方式推廣徹底變革的想法。這樣，在財務(wù)經(jīng)理面前可以把工作流程的激烈變革描述成貼現投資回收期或人員裁減，在運營(yíng)經(jīng)理面前可以說(shuō)成是對服務(wù)中斷的抱怨減少。一樣的事情，不一樣的說(shuō)法。
有時(shí)高級主管自己就是變革的障礙所在，這時(shí)就需要中層經(jīng)理采取有策略的交流方式使公司的發(fā)展保持在正確的方向上。例如，我研究過(guò)一家大型航空公司，一位中層經(jīng)理發(fā)現大部分高級主管幾乎不會(huì )使用電腦。很少有人懂得網(wǎng)絡(luò )的功能和局限性，因此不能做出關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的復雜的戰略決策。為了培訓高級主管，中層經(jīng)理制定了一個(gè)反向指導計劃：年輕員工教經(jīng)驗豐富的經(jīng)理人如何使用互聯(lián)網(wǎng)。反過(guò)來(lái)，這些經(jīng)理人讓年輕員工了解更深層次的公司業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)決策和商務(wù)實(shí)踐。每組成員都按照不同的層級進(jìn)行劃分，每個(gè)人都來(lái)自不同的業(yè)務(wù)部門(mén)。中層經(jīng)理正確地認定層級劃分，會(huì )使主管更愿意承認自己貧乏的電腦知識。這個(gè)計劃很成功，最終，公司幾百名主管的技術(shù)素養更高，對變革也不那么懼怕了。
承上所述，中層經(jīng)理對外部市場(chǎng)壓力和內部柔性與組織能力的理解，使得他們能夠評估公司變革是否適當以及是否可行。
對工作場(chǎng)所進(jìn)行徹底改變可能會(huì )激起員工的高度恐懼。對變革的不確定性將打擊他們的士氣使他們感到焦慮，如果不加制止，將使人抑郁和恐懼。一旦人們感到沮喪和抑郁，他們將停止學(xué)習，不再去適應環(huán)境，也不再推動(dòng)組織向前發(fā)展。高級經(jīng)理無(wú)法采取有效措施來(lái)解決這一問(wèn)題：他們離基層員工太遠以至于無(wú)法幫到他們；他們更關(guān)注企業(yè)的外部環(huán)境而不是內部。
中層經(jīng)理除了在變革時(shí)期安撫雇員的情緒外別無(wú)選擇。如果他們忽略雇員的情緒，那么隨著(zhù)員工的離職和害怕做出行動(dòng)，很多有益的工作都將戛然而止。即使私下也譴責老板對他們不夠關(guān)心時(shí)，但很多中層經(jīng)理還要確保他們不疏遠屬下。他們做了很多事?tīng)I造出一個(gè)工作環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境下人們的心理是健康的。再次，他們能做到這些，是因為他們在組織中的特殊位置。他們明白那些下屬——以及下屬的下屬——他們可以直接面對面地跟他們溝通，因此用不著(zhù)在公司層面跟員工含糊不清地談話(huà)。通過(guò)個(gè)別談話(huà)解決個(gè)別人的需求，有一些員工可能非常關(guān)心一項新的戰略舉措是否適合組織的發(fā)展；另一些人則更關(guān)心公司是否會(huì )強迫他們離職或放棄彈性工作制。
我面談的一位經(jīng)理談起，當得知可能搬到德克薩斯時(shí)，他的下屬提出的各種要求：一位服務(wù)代表在公司的一次公開(kāi)會(huì )議上說(shuō)，她不能立即搬到達拉斯，私下里，她解釋說(shuō)其實(shí)正在鬧離婚；另一位服務(wù)代表?yè)陌岬叫碌胤剿龥](méi)辦法為孩子找到特殊學(xué)校；還有一些人父母病重。“搬遷會(huì )牽扯到人的情感，”這位中層經(jīng)理說(shuō)，“所以我們提前幾個(gè)月考察新地方。公司的迎新會(huì )將派人造訪(fǎng)每戶(hù)家庭——看他們是否有個(gè)人需要，頭幾周跟他們共進(jìn)晚餐，或者給他們的孩子聯(lián)系棒球隊。”
如他所說(shuō)，中層經(jīng)理在深層變革時(shí)期肩負著(zhù)大量額外工作，除了日常運營(yíng)和創(chuàng )收帶來(lái)的挑戰外，他們需要比平常更多地去解決手頭那些現實(shí)問(wèn)題，并給與支持。
在某些情況下，中層經(jīng)理認為那些變革太讓人擔心了，以至于他們的團隊需要獲得外界專(zhuān)業(yè)人士的幫助。我參加過(guò)一個(gè)由中層經(jīng)理組織的全天會(huì )議，當時(shí)那家公司正面臨著(zhù)急速裁員，工人們被分成一個(gè)個(gè)小組，每個(gè)人描繪自己的感受并相互分享，大家都為糟糕的狀況大笑。會(huì )議最后，咨詢(xún)顧問(wèn)把大家的描繪輸入到庫柏勒-羅絲（Kubler-Ross）哀傷模型，這個(gè)模型把工人們的情感放在共通的情境下。當前線(xiàn)工人告訴我，在說(shuō)出了自己的感受后，他們在接下來(lái)幾個(gè)星期的時(shí)間里將更有動(dòng)力去完成自己的工作時(shí)，我對這個(gè)敏感的方法也不再那么懷疑。幾個(gè)月后對員工所做的調查表明，員工的士氣確實(shí)有所增長(cháng)。
就像這次經(jīng)歷表明的那樣，困難時(shí)期員工通常會(huì )相互幫助。事實(shí)上，重大變革帶來(lái)的壓力和焦慮將增加長(cháng)時(shí)間在組織中工作的人們相互利他的可能性，幫助同事能夠減少施助者內心的痛苦和恐懼。好的中層經(jīng)理應鼓勵這種行為，使之積極地發(fā)展下去，讓工作步入正軌。
成功的組織變革不僅需要關(guān)注員工士氣，還要在變革與連續性之間尋求平衡。變革發(fā)生得又多又快，混亂就會(huì )出現。如果變革既少又慢，就會(huì )出現組織惰性。這兩種極端都會(huì )導致工作表現極度不佳。即便在正常時(shí)期，中層經(jīng)理也會(huì )花費大量精力來(lái)尋求兩者的最佳融合。當上層要求徹底變革時(shí)，這種尋求平衡的行為變得更加重要——也更困難。
和下屬們一樣，中層經(jīng)理在重大變革時(shí)期往往負擔過(guò)重或壓力過(guò)大——但是我注意到，通過(guò)這種尋求平衡的行為，他們能實(shí)現個(gè)人價(jià)值并體會(huì )到職業(yè)滿(mǎn)足感。他們善于解決問(wèn)題，通常，在卷起袖口指出如何把糟糕的事情理順時(shí)，他們感到非常舒心。在高層管理人員看來(lái)，他們并沒(méi)有以相同的方式來(lái)做這些事，這當然很好。有一些中層經(jīng)理更關(guān)注變革前后的延續性，有些則更關(guān)注變革本身。
我們已經(jīng)研究過(guò)為保證延續性，中層經(jīng)理會(huì )怎么做。他們“讓公司得以運轉”，一位經(jīng)理自豪地對我說(shuō)。在這家電信公司，中層經(jīng)理正致力于連續地、相對平穩地裁掉13000個(gè)職位。在與工會(huì )代表緊密接觸的過(guò)程中，由于靈活公正地處理了各種問(wèn)題，中層經(jīng)理平息了憤恨，避免了罷工，他們對雇員的關(guān)心讓焦慮情緒保持在可控制的水平上。或許他們對組織的一片忠心阻礙了企業(yè)的周轉率。由于中層經(jīng)理的行為，這家電信公司的收入在異常艱難的時(shí)期，仍能維持在一個(gè)不錯的水平上，為眾多變革項目提供了現金來(lái)源。
另外一些中層經(jīng)理對推動(dòng)變革更感興趣。他們支持變革項目，對掌控資源的人和自己的下屬都施加了強大的壓力。對這家電信公司，這些變革的擁護者們推動(dòng)著(zhù)下屬，進(jìn)而使整個(gè)組織開(kāi)發(fā)出一套新的方法來(lái)改變工作流程——比如控制風(fēng)險、保證產(chǎn)品質(zhì)量、細分顧客。但這并不會(huì )順利地進(jìn)行下去，面對新技術(shù)，雇員們會(huì )止步不前。中層經(jīng)理自己也在學(xué)習這些東西，由于想讓變革快速發(fā)生，他們唐突地使用這些方法，幾乎不做任何心理準備。這樣他們不得不從頭開(kāi)始。這一次，他們召集部門(mén)里更多的中低層員工，不斷地加以討論，進(jìn)行小規模實(shí)驗并持續地微調。“學(xué)習改變”的實(shí)踐盡管有些痛，但對中層經(jīng)理來(lái)說(shuō)卻是重要的一課。正如一些人所說(shuō)，從失敗中吸取教訓是掌握各種技能的最好方式。現在高層管理人員的流動(dòng)率比以往要高，這種現象近期不會(huì )改變。但這未必是件壞事，畢竟，商業(yè)環(huán)境變化太快，十年前CEO曾對戰略方向做出過(guò)重大改變，現在他可能不能再這么做。但是想推行徹底變革的新任經(jīng)理不能只進(jìn)來(lái)把房間收拾干凈就算了，因為徹底改變公司的發(fā)展方向已經(jīng)不再是問(wèn)題所在。
還有更復雜的挑戰呢：在改變做事方式和調整組織戰略方向的同時(shí)，如何堅持核心價(jià)值和能力。如果組織里的成員不促其發(fā)展的話(huà)，這就不可能實(shí)現。中層經(jīng)理懂得——深深地懂得——那些核心價(jià)值和核心競爭力，他們能夠理解并加以應用；他們能夠實(shí)施戰略，因為他們知道怎么把做事情做好；他們知道如何防止工作小組陷入相互疏遠和癱瘓的狀態(tài)；他們可以被說(shuō)服憑借自己的信譽(yù)去將愿景變?yōu)楝F實(shí)。
高管如果能夠認可、尊重，并公平地對待最有影響力的中層經(jīng)理，他將爭取到值得信賴(lài)的盟友——使復雜而又必要的組織變革更具勝算。
戰略變革專(zhuān)家阮貴輝教授的研究發(fā)現，中層經(jīng)理并非那些通常認為的普普通通、缺乏想象力并抵制新想法的人，而是企業(yè)重大變革時(shí)最高效的助手。
實(shí)際上，優(yōu)秀的中層經(jīng)理團隊也是企業(yè)實(shí)現持續創(chuàng )新和成長(cháng)的核心保證要素。從機制上持續完善中層經(jīng)理的選用育留，激發(fā)他們對企業(yè)的熱愛(ài)，讓他們積極有效地投入工作，在工作中實(shí)現自己的價(jià)值和意義， 這是企業(yè)健康向上發(fā)展的基礎，也是企業(yè)家們應該要著(zhù)重思考的。
為了徹底改變公司的發(fā)展方向，把經(jīng)理們組織起來(lái)是實(shí)現公司愿景的關(guān)鍵所在。你需要的是具備創(chuàng )業(yè)精神、能干的、靈活的執行者。那應該依靠誰(shuí)呢？是中層經(jīng)理！很驚訝吧。
“中層經(jīng)理”會(huì )讓人聯(lián)想到那些普普通通、缺乏想象力并抵制新想法的人。但最近的一項研究表明這些經(jīng)理人——比總裁低兩級，比一線(xiàn)員工高一級——卻是企業(yè)重大變革時(shí)最高效的助手。他們知道如何把事情做好，如何冷靜地溝通，如何不斷地在變化中微妙地進(jìn)行平衡。
惡意中傷中層經(jīng)理會(huì )使企業(yè)在艱難的轉型中處于危險境地；對他們加以肯定則能確保轉型成功。
“中層經(jīng)理”這個(gè)詞常讓人聯(lián)想起這樣的平庸之才：一個(gè)想象力過(guò)于貧乏、搞不出更好的東西且頑固地保守現狀的家伙——或者更糟一些，一個(gè)阻撓其他人對組織進(jìn)行優(yōu)化的家伙。
大眾媒體和幾代變革管理顧問(wèn)強化了這樣的說(shuō)法。想主動(dòng)引入重大變革嗎？那就要小心中層經(jīng)理——他們是變革的最大阻力。想重構業(yè)務(wù)流程嗎？那就從掃除中層經(jīng)理入手——他們不過(guò)是中間人而已。直到最近，那些花時(shí)間閱讀管理實(shí)踐書(shū)籍，而不去觀(guān)察經(jīng)理們實(shí)際工作狀態(tài)的人，可能都會(huì )得出結論：中層經(jīng)理注定被消滅或者應該被消滅。
但是，千萬(wàn)別就這樣把中層經(jīng)理辭掉。最近，我剛完成了一項對中層經(jīng)理長(cháng)達六年的研究——特別是組織在徹底變革期間，中層經(jīng)理的角色問(wèn)題。為了得出研究結果，我把中層經(jīng)理定義為比 CEO 低兩級、比一線(xiàn)員工和技術(shù)人員高一級的經(jīng)理。這項研究做了大量在崗觀(guān)察，對200多名中高層經(jīng)理進(jìn)行了深入訪(fǎng)談，還對一項案例研究加以討論。結果可能會(huì )讓你感到吃驚。
研究發(fā)現，中層經(jīng)理對公司徹底變革的實(shí)現做出了非常有價(jià)值的貢獻——這種貢獻未被大部分高層經(jīng)理承認。這些貢獻主要體現在四個(gè)方面：
首先，中層經(jīng)理經(jīng)常提供有價(jià)值的創(chuàng )新想法，他們有能力并且愿意去實(shí)現這些理念——只要有人聽(tīng)取；
第二，他們比大多數高層經(jīng)理更懂得如何進(jìn)行非正式的溝通，這使得實(shí)質(zhì)的、持久的變革成為可能；
第三，他們理解雇員的情緒和情感需要，因而能夠保證變革的動(dòng)力；
最后，他們能夠處理延續性和變革之間的緊張關(guān)系——避免組織陷入極端的惰性，或極端的混亂。
當然，并非每個(gè)組織的每個(gè)中層經(jīng)理都是模范。但我要說(shuō)，如果高層經(jīng)理忽略中層經(jīng)理的角色——任意降他們的職，則企業(yè)實(shí)現根本變革的可能性將大大降低。當企業(yè)遭遇重大變革時(shí)，中層經(jīng)理可能是“角落辦公室”經(jīng)理最有力的同盟。
說(shuō)到預想和實(shí)施變革，中層經(jīng)理在組織中處于一個(gè)獨特的位置。他們接近日常的運營(yíng)、顧客和一線(xiàn)員工——比高層經(jīng)理更接近——因此他們比任何人都清楚問(wèn)題出在何處。同時(shí)，他們又離一線(xiàn)工作足夠遠，因此能夠看到大局，把握住解決問(wèn)題和促進(jìn)增長(cháng)的可能性。整體看來(lái)，中層經(jīng)理比高層經(jīng)理在職能范圍、工作經(jīng)歷、地域分布、性別以及種族背景上更加不同，因而他們的洞察力也更不同。所以，中層經(jīng)理是一片能為企業(yè)發(fā)展和變革帶來(lái)創(chuàng )新想法的肥沃土壤。事實(shí)上，中層經(jīng)理的想法常常比他們的老板要好。
我曾研究過(guò)一家大型電信企業(yè)。幾年前當這家企業(yè)開(kāi)始實(shí)施一項徹底的變革計劃時(shí)，公司為117個(gè)獨立項目提供了資金支持。高層經(jīng)理提議的項目有80%未達到預期或完全失敗。而中層經(jīng)理提議的項目有80%取得成功，每年產(chǎn)生至少3億美元的利潤。其中有這樣一個(gè)項目，一位有著(zhù)20年資歷的老員工說(shuō)服高層經(jīng)理，對公司出售并檢修的網(wǎng)絡(luò )連接和網(wǎng)絡(luò )基礎設施提供定期維護，這對公司的財務(wù)和運營(yíng)都將帶來(lái)好處。這個(gè)想法很簡(jiǎn)單，但是克服辦公室政治的障礙卻不簡(jiǎn)單。中層經(jīng)理為這個(gè)建議的實(shí)施一步步鋪平了道路。首先，找上級經(jīng)理爭取資源證明這個(gè)想法在技術(shù)層面上是可行的，然后組建一個(gè)小團隊創(chuàng )建標準的工作流程和技術(shù)，最后游說(shuō)組織中的其他團隊接受這個(gè)變革提議。最終，單單這個(gè)項目就在頭幾年為公司凈賺約1千萬(wàn)的利潤。
在我研究的其他企業(yè)里，中層經(jīng)理在激發(fā)創(chuàng )新方面同樣很成功。例如，中層管理團隊開(kāi)發(fā)了“超爽干啤”，這項創(chuàng )新產(chǎn)品使日本啤酒制造商——朝日啤酒贏(yíng)得了新的市場(chǎng)份額。這項成功為這家在不景氣中掙扎的企業(yè)的起死回生奠定了基礎。當摩托羅拉需要在不到一年的時(shí)間內——這種項目通常需要兩三年——為一個(gè)客戶(hù)的手機用戶(hù)開(kāi)發(fā)一種無(wú)線(xiàn)數字系統時(shí)，又是一群中層經(jīng)理宣布這可以做到并且真的做到了。
這里，或許你會(huì )搖搖頭，說(shuō)：“我無(wú)法從中層經(jīng)理那里得到這樣的結果。”也許沒(méi)錯。但問(wèn)題多半與中層經(jīng)理無(wú)關(guān)，而可能出在你身上。當我越是近距離觀(guān)察企業(yè)，就越是看到高層經(jīng)理無(wú)法傾聽(tīng)中層經(jīng)理意見(jiàn)的例子。好的想法經(jīng)常在見(jiàn)到陽(yáng)光之前就死亡了。
當我越是近距離觀(guān)察企業(yè)，就越是看到高層經(jīng)理無(wú)法傾聽(tīng)中層經(jīng)理意見(jiàn)的例子。好的想法經(jīng)常在見(jiàn)到陽(yáng)光之前就死亡了。
為什么呢？對幾家公司的深入研究表明，存在這樣一種惡性循環(huán)。如今，企業(yè)界人士把職業(yè)流動(dòng)與適應性聯(lián)系在一起，他們重視流動(dòng)性。經(jīng)驗豐富的中層經(jīng)理被視為公司的“恐龍”，因為他們總是能找出事情無(wú)法完成的理由。高層經(jīng)理亦相信這一傳統觀(guān)念，因而不愿意將中層經(jīng)理當作值得信賴(lài)的、知識淵博的顧問(wèn)。由于他們“明白”中層經(jīng)理天生拒絕變革，因此他們只是假裝傾聽(tīng)。（甚至那些宣稱(chēng)應該把中層經(jīng)理納入戰略思維的高層領(lǐng)導，也很少將這樣的花言巧語(yǔ)化作行動(dòng)。）反過(guò)來(lái)，中層經(jīng)理知道沒(méi)人會(huì )聽(tīng)取自己的意見(jiàn)，因而當起“順從的小孩”。他們絕不付出努力去尋求變革，因為他們知道，如果失敗了將遭受懲罰。他們不愿引起高層經(jīng)理的注意。
當公司請來(lái)咨詢(xún)顧問(wèn)的時(shí)候，事情常常會(huì )變得更復雜。咨詢(xún)專(zhuān)家可能提出中層經(jīng)理早已嘗試過(guò)的方案——這個(gè)方案第一次并未成功，因此很有可能再次失敗。進(jìn)而，中層經(jīng)理并不情愿與咨詢(xún)專(zhuān)家共享他們豐富的實(shí)踐經(jīng)驗，因為咨詢(xún)專(zhuān)家顯示出一副“勝人一籌”的態(tài)度，他們在高層主管面前把中層經(jīng)理形容為笨拙的“明日黃花”——通常這樣，咨詢(xún)顧問(wèn)才能證明他們的高昂收費和合同續簽是合理的。中層經(jīng)理已經(jīng)太多次看到他們的好想法被這些咨詢(xún)顧問(wèn)提交給高層經(jīng)理——或許只是比他們當初包裝得更漂亮。即使這些想法被采用并成功實(shí)施，中層經(jīng)理也得不到任何信任，因此循環(huán)加劇。得不到信任是普遍存在的問(wèn)題。就在這家電信公司實(shí)施徹底變革時(shí)，一個(gè)新的領(lǐng)導團隊成立了。上層主管非常聰明地把產(chǎn)生新想法的任務(wù)交給了一群資深中層經(jīng)理，事實(shí)證明他們的想法比高層經(jīng)理更現實(shí)、更能創(chuàng )造利潤。但是外界并不這么看，股東和媒體認為是新團隊收拾了殘局，扭轉了公司局面，從某種意義上可以這樣認為，但他們并沒(méi)法獨自去做這些事，他們并沒(méi)有收拾殘局。
除了提供創(chuàng )新理念，中層經(jīng)理的獨特之處使他們適合與組織中的其他人溝通變革項目。變革計劃分為兩個(gè)階段——設想和執行。當然，失敗常常發(fā)生在第二個(gè)階段，人們不太了解中層經(jīng)理在這一階段發(fā)揮的核心作用。變革項目的成功實(shí)施要求組織內部的溝通清晰而且強大有效，中層經(jīng)理可以做到這一點(diǎn)，因為他們在公司有最為良好的社交網(wǎng)絡(luò )。許多中層經(jīng)理的職業(yè)生涯是從操作員或者技術(shù)員開(kāi)始的，隨著(zhù)時(shí)間的推移和各種各樣的崗位輪換，他們建立了一張寬廣深厚的關(guān)系網(wǎng)，他們知道別人都知道些什么，以及如何把事情做好。他們的關(guān)系網(wǎng)包含口頭約定、相互幫助，這為高效率的中層經(jīng)理提供了大量非正式的影響力。
當然，高層經(jīng)理也有自己的社交網(wǎng)，但是這個(gè)網(wǎng)絡(luò )并不強大，因為他們在公司的時(shí)間較短。例如，我前面提到的那家電信公司，許多領(lǐng)導任職時(shí)間還不到四年。相比之下，大部分中層經(jīng)理在公司工作了8年多——即使看到一名有30年資歷的中層經(jīng)理也并非不尋常。我研究的其他公司也顯示了相似的模式。
別低估了這些在職的家伙。由于員工們認為“新人”不熟悉運營(yíng)因此難以打破常規，所以他們常常埋怨徹底的變革計劃。當這種情況發(fā)生時(shí)，新高層經(jīng)理的新想法得不到任何支持，除非他們把這些想法與經(jīng)驗豐富的中層經(jīng)理的管理技巧和聲望結合起來(lái)。
例如，當一班新的管理者接手拯救惠普公司的Santa Rosa系統部門(mén)時(shí)——該部門(mén)生產(chǎn)電子系統的檢測與測量設備，他們召集了8位中層經(jīng)理去了解員工對于當前領(lǐng)導層的看法（負面），以及客戶(hù)對于這個(gè)部門(mén)業(yè)績(jì)的看法（負面）。反饋結果還是比較公正詳細的，如一位經(jīng)理所說(shuō)，讓人“如履薄冰”，但這也讓經(jīng)理能夠隨時(shí)調整變革提議。由于之前曾被多次問(wèn)到戰略和運營(yíng)方面的問(wèn)題，中層經(jīng)理更好地了解了高層團隊的目標，并因配合高層的意圖而感到更加的舒服。最終的結果是，這是讓?zhuān)龋修D機最快的一次部門(mén)變革。
如果具有良好社交關(guān)系和聲望的中層經(jīng)理真誠地接受變革計劃，他們將巧妙而委婉地向組織里的其他成員宣傳這一計劃。他們知道哪些團隊或個(gè)人最需要參與這個(gè)計劃，以及如何向不同的人進(jìn)行不同的推廣。例如，當一家企業(yè)想改變向顧客提供電信服務(wù)的方式時(shí)，工程部的中層經(jīng)理會(huì )向銷(xiāo)售和運營(yíng)部的同事求助。他和這兩個(gè)部門(mén)的同事相知多年，他利用了這種長(cháng)期關(guān)系，而他的同事能使顧客相信新的方式更好，從而給予工程部經(jīng)理以支持。這種通過(guò)中間人協(xié)調工作的方式對變革能否成功實(shí)施和變革實(shí)施的速度至關(guān)重要。
由于擁有良好的社交網(wǎng)，中層經(jīng)理運用他們擅長(cháng)的溝通協(xié)調技巧在工作小組乃至整個(gè)公司推廣了變革計劃。我研究過(guò)一家大型公共事業(yè)單位，當時(shí)他們正在實(shí)施放松管制的決策，中層經(jīng)理必須用員工熟悉的語(yǔ)言把高層經(jīng)理徹底變革的計劃講給他們聽(tīng)。他很快發(fā)現官方話(huà)語(yǔ)對這些人不會(huì )產(chǎn)生任何影響，他們往往對組織變革冷嘲熱諷。所以工作之余，他選擇讓工人們感到輕松的社交和運動(dòng)場(chǎng)合，積極地和他們一個(gè)個(gè)溝通。對不同的人說(shuō)不同的話(huà)，這種溝通方式對員工更有意義。員工們對這種另類(lèi)的方式有些驚訝，因為他們早已習慣于正式的層級關(guān)系，這削弱了大家對變革的抵制情緒。
另外一些中層經(jīng)理利用組織里的中間人——那些同事信賴(lài)的使者——以友好的方式推廣徹底變革的想法。這樣，在財務(wù)經(jīng)理面前可以把工作流程的激烈變革描述成貼現投資回收期或人員裁減，在運營(yíng)經(jīng)理面前可以說(shuō)成是對服務(wù)中斷的抱怨減少。一樣的事情，不一樣的說(shuō)法。
有時(shí)高級主管自己就是變革的障礙所在，這時(shí)就需要中層經(jīng)理采取有策略的交流方式使公司的發(fā)展保持在正確的方向上。例如，我研究過(guò)一家大型航空公司，一位中層經(jīng)理發(fā)現大部分高級主管幾乎不會(huì )使用電腦。很少有人懂得網(wǎng)絡(luò )的功能和局限性，因此不能做出關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的復雜的戰略決策。為了培訓高級主管，中層經(jīng)理制定了一個(gè)反向指導計劃：年輕員工教經(jīng)驗豐富的經(jīng)理人如何使用互聯(lián)網(wǎng)。反過(guò)來(lái)，這些經(jīng)理人讓年輕員工了解更深層次的公司業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)決策和商務(wù)實(shí)踐。每組成員都按照不同的層級進(jìn)行劃分，每個(gè)人都來(lái)自不同的業(yè)務(wù)部門(mén)。中層經(jīng)理正確地認定層級劃分，會(huì )使主管更愿意承認自己貧乏的電腦知識。這個(gè)計劃很成功，最終，公司幾百名主管的技術(shù)素養更高，對變革也不那么懼怕了。
承上所述，中層經(jīng)理對外部市場(chǎng)壓力和內部柔性與組織能力的理解，使得他們能夠評估公司變革是否適當以及是否可行。
對工作場(chǎng)所進(jìn)行徹底改變可能會(huì )激起員工的高度恐懼。對變革的不確定性將打擊他們的士氣使他們感到焦慮，如果不加制止，將使人抑郁和恐懼。一旦人們感到沮喪和抑郁，他們將停止學(xué)習，不再去適應環(huán)境，也不再推動(dòng)組織向前發(fā)展。高級經(jīng)理無(wú)法采取有效措施來(lái)解決這一問(wèn)題：他們離基層員工太遠以至于無(wú)法幫到他們；他們更關(guān)注企業(yè)的外部環(huán)境而不是內部。
中層經(jīng)理除了在變革時(shí)期安撫雇員的情緒外別無(wú)選擇。如果他們忽略雇員的情緒，那么隨著(zhù)員工的離職和害怕做出行動(dòng)，很多有益的工作都將戛然而止。即使私下也譴責老板對他們不夠關(guān)心時(shí)，但很多中層經(jīng)理還要確保他們不疏遠屬下。他們做了很多事?tīng)I造出一個(gè)工作環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境下人們的心理是健康的。再次，他們能做到這些，是因為他們在組織中的特殊位置。他們明白那些下屬——以及下屬的下屬——他們可以直接面對面地跟他們溝通，因此用不著(zhù)在公司層面跟員工含糊不清地談話(huà)。通過(guò)個(gè)別談話(huà)解決個(gè)別人的需求，有一些員工可能非常關(guān)心一項新的戰略舉措是否適合組織的發(fā)展；另一些人則更關(guān)心公司是否會(huì )強迫他們離職或放棄彈性工作制。
我面談的一位經(jīng)理談起，當得知可能搬到德克薩斯時(shí)，他的下屬提出的各種要求：一位服務(wù)代表在公司的一次公開(kāi)會(huì )議上說(shuō)，她不能立即搬到達拉斯，私下里，她解釋說(shuō)其實(shí)正在鬧離婚；另一位服務(wù)代表?yè)陌岬叫碌胤剿龥](méi)辦法為孩子找到特殊學(xué)校；還有一些人父母病重。“搬遷會(huì )牽扯到人的情感，”這位中層經(jīng)理說(shuō)，“所以我們提前幾個(gè)月考察新地方。公司的迎新會(huì )將派人造訪(fǎng)每戶(hù)家庭——看他們是否有個(gè)人需要，頭幾周跟他們共進(jìn)晚餐，或者給他們的孩子聯(lián)系棒球隊。”
如他所說(shuō)，中層經(jīng)理在深層變革時(shí)期肩負著(zhù)大量額外工作，除了日常運營(yíng)和創(chuàng )收帶來(lái)的挑戰外，他們需要比平常更多地去解決手頭那些現實(shí)問(wèn)題，并給與支持。
在某些情況下，中層經(jīng)理認為那些變革太讓人擔心了，以至于他們的團隊需要獲得外界專(zhuān)業(yè)人士的幫助。我參加過(guò)一個(gè)由中層經(jīng)理組織的全天會(huì )議，當時(shí)那家公司正面臨著(zhù)急速裁員，工人們被分成一個(gè)個(gè)小組，每個(gè)人描繪自己的感受并相互分享，大家都為糟糕的狀況大笑。會(huì )議最后，咨詢(xún)顧問(wèn)把大家的描繪輸入到庫柏勒-羅絲（Kubler-Ross）哀傷模型，這個(gè)模型把工人們的情感放在共通的情境下。當前線(xiàn)工人告訴我，在說(shuō)出了自己的感受后，他們在接下來(lái)幾個(gè)星期的時(shí)間里將更有動(dòng)力去完成自己的工作時(shí)，我對這個(gè)敏感的方法也不再那么懷疑。幾個(gè)月后對員工所做的調查表明，員工的士氣確實(shí)有所增長(cháng)。
就像這次經(jīng)歷表明的那樣，困難時(shí)期員工通常會(huì )相互幫助。事實(shí)上，重大變革帶來(lái)的壓力和焦慮將增加長(cháng)時(shí)間在組織中工作的人們相互利他的可能性，幫助同事能夠減少施助者內心的痛苦和恐懼。好的中層經(jīng)理應鼓勵這種行為，使之積極地發(fā)展下去，讓工作步入正軌。
成功的組織變革不僅需要關(guān)注員工士氣，還要在變革與連續性之間尋求平衡。變革發(fā)生得又多又快，混亂就會(huì )出現。如果變革既少又慢，就會(huì )出現組織惰性。這兩種極端都會(huì )導致工作表現極度不佳。即便在正常時(shí)期，中層經(jīng)理也會(huì )花費大量精力來(lái)尋求兩者的最佳融合。當上層要求徹底變革時(shí)，這種尋求平衡的行為變得更加重要——也更困難。
和下屬們一樣，中層經(jīng)理在重大變革時(shí)期往往負擔過(guò)重或壓力過(guò)大——但是我注意到，通過(guò)這種尋求平衡的行為，他們能實(shí)現個(gè)人價(jià)值并體會(huì )到職業(yè)滿(mǎn)足感。他們善于解決問(wèn)題，通常，在卷起袖口指出如何把糟糕的事情理順時(shí)，他們感到非常舒心。在高層管理人員看來(lái)，他們并沒(méi)有以相同的方式來(lái)做這些事，這當然很好。有一些中層經(jīng)理更關(guān)注變革前后的延續性，有些則更關(guān)注變革本身。
我們已經(jīng)研究過(guò)為保證延續性，中層經(jīng)理會(huì )怎么做。他們“讓公司得以運轉”，一位經(jīng)理自豪地對我說(shuō)。在這家電信公司，中層經(jīng)理正致力于連續地、相對平穩地裁掉13000個(gè)職位。在與工會(huì )代表緊密接觸的過(guò)程中，由于靈活公正地處理了各種問(wèn)題，中層經(jīng)理平息了憤恨，避免了罷工，他們對雇員的關(guān)心讓焦慮情緒保持在可控制的水平上。或許他們對組織的一片忠心阻礙了企業(yè)的周轉率。由于中層經(jīng)理的行為，這家電信公司的收入在異常艱難的時(shí)期，仍能維持在一個(gè)不錯的水平上，為眾多變革項目提供了現金來(lái)源。
另外一些中層經(jīng)理對推動(dòng)變革更感興趣。他們支持變革項目，對掌控資源的人和自己的下屬都施加了強大的壓力。對這家電信公司，這些變革的擁護者們推動(dòng)著(zhù)下屬，進(jìn)而使整個(gè)組織開(kāi)發(fā)出一套新的方法來(lái)改變工作流程——比如控制風(fēng)險、保證產(chǎn)品質(zhì)量、細分顧客。但這并不會(huì )順利地進(jìn)行下去，面對新技術(shù)，雇員們會(huì )止步不前。中層經(jīng)理自己也在學(xué)習這些東西，由于想讓變革快速發(fā)生，他們唐突地使用這些方法，幾乎不做任何心理準備。這樣他們不得不從頭開(kāi)始。這一次，他們召集部門(mén)里更多的中低層員工，不斷地加以討論，進(jìn)行小規模實(shí)驗并持續地微調。“學(xué)習改變”的實(shí)踐盡管有些痛，但對中層經(jīng)理來(lái)說(shuō)卻是重要的一課。正如一些人所說(shuō)，從失敗中吸取教訓是掌握各種技能的最好方式。現在高層管理人員的流動(dòng)率比以往要高，這種現象近期不會(huì )改變。但這未必是件壞事，畢竟，商業(yè)環(huán)境變化太快，十年前CEO曾對戰略方向做出過(guò)重大改變，現在他可能不能再這么做。但是想推行徹底變革的新任經(jīng)理不能只進(jìn)來(lái)把房間收拾干凈就算了，因為徹底改變公司的發(fā)展方向已經(jīng)不再是問(wèn)題所在。
還有更復雜的挑戰呢：在改變做事方式和調整組織戰略方向的同時(shí)，如何堅持核心價(jià)值和能力。如果組織里的成員不促其發(fā)展的話(huà)，這就不可能實(shí)現。中層經(jīng)理懂得——深深地懂得——那些核心價(jià)值和核心競爭力，他們能夠理解并加以應用；他們能夠實(shí)施戰略，因為他們知道怎么把做事情做好；他們知道如何防止工作小組陷入相互疏遠和癱瘓的狀態(tài)；他們可以被說(shuō)服憑借自己的信譽(yù)去將愿景變?yōu)楝F實(shí)。
高管如果能夠認可、尊重，并公平地對待最有影響力的中層經(jīng)理，他將爭取到值得信賴(lài)的盟友——使復雜而又必要的組織變革更具勝算。